Proyecto de Investigación:

DETERMINACIÓN Y VALIDACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN EXPORTADOR EXITOSO DE EMPRESAS EXPORTADORAS DE MANUFACTURAS EN CHILE

Proyecto desarrollado por el académico que consiste en realizar un estudio que comprende una serie de hipótesis que se han obtenido de otras publicaciones científicas realizadas en varias universidades del mundo que pueden explicar el desempeño exportado exitoso de empresas exportadoras.

Entre sus objetivos se tienen:

Proponer un modelo gestión exportador exitoso que explique las relaciones entre las variables del entorno y las variables intraempresariales.

Establecer la influencia conjunta que tienen las variables controlables y las no controlables sobre el desempeño exportador de empresas manufactureras

Diseñar un modelo que explique las relaciones entre las variables buen desempeño exportador de empresas manufactureras.

Explorar las relaciones simultáneas entre estas variables y analizar la importancia relativa que tienen conjuntamente en la explicación del desempeño exportador de empresas manufactureras.

Confirmar mediante el estudio de la muestra las relaciones propuestas en el modelo teórico presentado. Analizar un modelo estructural confirmatorio que concatene las influencias estadísticas de unas variables sobre otras.

Se considerará como nivel de análisis al equipo directivo de estas empresas, prefiriendo la respuesta del CEO, su representante o alguien designado de manera directa por él que esté relacionado con la gestión de exportación de su empresa.

La unidad de análisis considerada es la relación empresa exportadora – desempeño exportador, considerando a la empresa como un todo. Estudiando a un nivel de mayor de detalle la representación de fuerzas internas y externas de la compañía, que se relacionan con la industria y características del mercado.

Para el análisis se sugiere estudiar las relaciones mediante sistemas de ecuaciones estructurales para identificar las relaciones existentes entre las variables, para confirmar las hipótesis y además para establecer modelos que expliquen las condiciones de éxito.

Héctor Varas M.

Máster en Comercio Internacional

Magister en Estudios Internacional

Instituciones patrocinantes:

www.unap.cl

www.inteunap.cl

Un Modelo de Gestión Exportador Exitoso de Manufacturas

El proceso de globalización económica permite que muchos países en vía de desarrollo aprovechen sus oportunidades para integrarse al mercado internacional mediante la exportación de bienes y servicios.

Por qué es importante esta investigación...

• Determinar las variables que inciden en la permanencia en el sector de las empresas exportadoras de manufacturas.
• Poca información microeconómica, la mayoría de los estudios relacionados con las exportaciones de manufacturas en Chile se han realizado bajo una perspectiva macroeconómica tanto a nivel sectorial como país.
• No existen estudios orientados a los factores internos de las compañías exportadoras que expliquen los resultados obtenidos, especialmente a variables que se relacionen con la gestión de estas empresas

Objetivos Generales

• Proponer un modelo de gestión exportador exitoso que explique las relaciones entre las variables del entorno y las variables intraempresariales.
• Establecer la influencia conjunta que tienen las variables controlables y las no controlables sobre el desempeño exportador de empresas manufactureras

Objetivos Específicos

• Diseñar un modelo que explique las relaciones entre las variables que inciden en el buen desempeño exportador de empresas manufactureras.
• Explorar las relaciones simultáneas entre estas variables y analizar la importancia relativa que tienen conjuntamente en la explicación del desempeño exportador de empresas manufactureras.
• Confirmar mediante el estudio de la muestra las relaciones propuestas en el modelo teórico presentado. Analizar un modelo estructural confirmatorio que concatene las influencias estadísticas de unas variables sobre otras.

Referencias Bibliográficas Relevantes

• Se ha recurrido a literatura existente de la gestión de Marketing Internacional de empresas exportadoras que relacionen variables internas, de su entorno y sus estrategias.
• Autores Destacados: Bilkey (1978), Aaby y Slater (1989), Cavusgil y Zou (1994)

Variables Relevantes (del modelo de Cavusgil y Zou)

• La mayoría de los estudios realizados consideran a la empresa como un todo en relación a las mediciones de éxito exportador.
• Pretenden desarrollar el análisis relacionados con producto – mercado específicamente.
• Incluyen en su análisis la representación de fuerzas internas de la compañía y externas, que se relacionan con la industria y características del mercado exportador.
• Destacan el rol central de la estrategia de marketing de exportación, relacionándola con el desempeño exportador.

VARIABLES EN ESTUDIO

Variables Incontrolables (externas)

• Tamaño de las firmas, características generales como etapa de ciclo de vida, naturaleza del producto (industrial o de consumo) y fabricante o intermediario.
• Características de la dirección, en términos de percepción, educación y experiencia internacional de los ejecutivos.
• Competencia y/o capacidades de las firmas tanto a nivel internacional como nacional

Variables Controlables (internas)

Se considerarán los factores que determinan la estrategia comercial exportadora de las empresas, siendo éstas:

• Adaptación de producto
• Fuerza del producto
• Adaptación de la promoción
• Adaptación de precios

Características de la Dirección (controlables)

• Orientación internacional de la dirección
• Compromiso de exportación de la dirección de la compañía
• Ventajas y barreras percibidas por la dirección en la gestión de exportación

Otras Variables de Entorno (incontrolables)

• Política de Apertura Económica
• Desarrollo económico
• Potencial de demanda
• Incentivos gubernamentales a la exportación
• Subsidios a la exportación
• Barreras comerciales

Hipótesis del Estudio

• H1: la intensidad exportadora de la empresa está correlacionada positivamente con el tamaño de la misma, es decir, crece a medida que aumenta el tamaño.
• H2: A medida que los ejecutivos de la empresa posean más experiencias y vivencias internacionales, la empresa tiende a ser más exitosa en su gestión exportadora.
• H3: Cuando la empresa tiene mayor competencia a nivel nacional e internacional más exitosa es en su gestión exportadora.
• H4: La adaptación del producto exportado de acuerdo a los requerimientos del mercado exterior incrementa la intensidad exportadora de la empresa.
• H5: En la medida que la empresa realice mayores inversiones en campañas promocionales y de publicidad en los mercados exteriores tiende a aumentar la intensidad exportadora de aquellas que las realizan.
• H6: Una política de precios más activa orientada a discriminar entre mercado doméstico y mercado externo incrementa la intensidad exportadora de la empresa.
• H7: Si la dirección de la empresa está orientada al mercado internacional más exitosa será en sus actividades de exportación.
• H8: Si la dirección presenta un mayor compromiso hacia la exportación la empresa presenta mayor intensidad exportadora.
• H9: Las ventajas o barreras que percibe la dirección de la empresa inciden en su éxito o fracaso exportador.
• H10: Los incentivos gubernamentales tales como promoción y subsidios, inciden en una gestión de exportación exitosa

Metodología

• El estudio persigue obtener un modelo exitoso de exportación de empresas manufacturas, requiere realizarse en empresas que hayan demostrado su eficiencia en el sector exportador. Para ello se recurrió a la base de datos de exportaciones de Chile, y se estudiaron las estadísticas de todas las empresas exportadoras chilenas desde el año 1997 a 2008, de las que se seleccionará una muestra.
• El Instrumento a aplicar corresponderá a un cuestionario, el cual se desarrolló a partir del formato elaborado por Cavusgil y Zou, el cual aplicó mediciones en escalas de Likert
• Se considerará como nivel de análisis al equipo directivo de estas empresas, prefiriendo la respuesta del CEO, su representante o alguien designado de manera directa por él que esté relacionado con la gestión de exportación de su empresa.
• La unidad de análisis considerada es la relación empresa exportadora – desempeño exportador, considerando a la empresa como un todo. Estudiando a un nivel de mayor de detalle la representación de fuerzas internas y externas de la compañía, que se relacionan con la industria y características del mercado.
• Para el análisis se sugiere estudiar las relaciones mediante sistemas de ecuaciones estructurales para identificar las relaciones existentes entre las variables, para confirmar las hipótesis y además para establecer modelos que expliquen las condiciones de éxito.

Estrategia Regional de Desarrollo de Tarapacá

Como consultor, en prestación de servicio al PNUD, he tenido la oportunidad durante el pasado y a inicios del presente año de terminar el proceso de elaboración de la Estrategia Regional de Desarrollo de Tarapacá. Para ello, se consideró el proceso de diagnóstico realizado a través de múltiples talleres por los consultores anteriores, y luego correspondió entrar a la fase final.

En esta fase se complementó el diagnóstico de la situación de la región en sus aspectos más fundamentales en términos sociales, educativos, económicos, productivos. Además, se tuvo en consideración las estrategias anteriores elaboradas desde 1990 en adelante.

Se realizó un taller de metaplan con autoridades de la Región, y varios talleres con el Consejo regional de Desarrollo, en estos talleres fui apoyado por CEADE Consultores Ltda. de cuyos consultores estoy profundamente agradecido. El resultado de este trabajo ha permitido que se lograra  un consenso al interior del Consejo Regional acerca de lo que debería ser la Estrategia de Tarapacá, aprobándose por unanimidad según consta en acuerdo N° 22 de sesión ordinaria del Consejo Regional del 30 de mayo del presente año:

"22.-   Se acuerda por la unanimidad de los consejeros regionales presentes, aprobar el documento 

“ESTRATEGIA REGIONAL DE DESARROLLO. 2011 – 2020. REGION DE TARAPACA”, cuyo 

tenor consta de documento  Anexo al presente y que  forma una sola unidad para todos los 

efectos. 

Lo anterior, de conformidad con el mérito de los antecedentes acompañados al Of. Ord. Nº 

0345/2011, del 17 de Mayo de 2011, de la Sra. Intendenta Regional de Tarapacá. 

Se deja constancia que de los 14 consejeros regionales presentes, se registraron los siguientes 

votos, consignándose por la aprobación el voto de la Sra. Mándiza Barbaric, Sra. Myrtha 

Gandarillas G.,  Sra. María Viviana Quiroz, Srta. Victorina Lozano y Sra. Patricia Prieto; y de los 

Srs. Juan Pablo Mandaleris, Pedro Contreras, Mario Ignacio Cortés,  Juan Lima, Richard Godoy, 

Isidoro Saavedra, Rómulo Contreras, Julio Cámara y Sr. Juan Pablo Ortuño. "

El aporte de muchas autoridades y de consejeros regionales permitieron el término de este proceso.

La siguiente etapa consiste en que el Gobierno Regional deberá implementar un plan comunicacional para su difusión, en forma conjunta con el PNUD, cuyos mensajes deberán ser diseñados para diversos tipos de audiencias de la Región, para que pueda ser comprendida por los diversos sectores que componen la Comunidad Regional.

Si desean tomar conocimiento de la Estrategia Regional de Desarrollo, pueden acceder a:

http://www.subdere.cl/documentacion/estrategia-regional-de-desarrollo-tarapac%C3%A1-periodo-2011-2020 (Nota actualmente este sitio web no está disponible, favor contactarme)

Este documento está compuesto de por la Visión, Misión, Directrices Estratégicas,Objetivos, Políticas y Planes, más un comando de mando integral con sus respectivos indicadores.

Es necesario advertir, que el diagnóstico fue considerado como insumo, y no se publica porque no estaba comprendido por parte de la prestación del servicios del PNUD. Si alguien deseara mayores antecedentes, me puede enviar un mensaje electrónico a hvaras@ceade.cl

Solo me queda desear éxito en la gestión de este proceso que la Región inicia para los próximos diez años.

Héctor Varas M.

SECRETOS DE GESTION EMPRESARIAL

La gestión de una empresa siempre debe realizarse con la máxima visualización creativa posible porque los grandes proyectos nacen de nuestros sueños más apreciados. Los grandes emprendedores exitosos señalan que sus empresas que han logrado altos niveles de competitividad surgieron de sus sueños.

Para lograr este tipo de proyectos derivados de nuestros sueños debemos vencer nuestros frenos psicológicos que pueden obstaculizar nuestra gestión. Esta es una de las claves de la gestión del cambio en una organización, independiente de su tamaño, dado que depende fundamentalmente de nuestra fe en nuestras capacidades, poder de convencimiento y capacidad de transmitir nuestros sueños a las personas que trabajan con nosotros.

El hecho de elaborar un plan para la consecución de estos sueños, debemos considerar que en nuestro proceso de planificación lo más relevante es ser realista y que se pueda materializar las metas en función de nuestra gestión. Para lograr estas metas debemos organizarnos, especialmente uno de los factores claves es la administración de nuestro tiempo. ¿cómo vamos a liberar el tiempo necesario? Existiendo un cronograma de nuestras actividades, cumplirlo con alto nivel de exigencia interior y gran autocontrol.

Luego de lograr el dominio personal del uso de nuestro tiempo, debemos hacer lo posible para delegar las tareas, y reconocer cuando somos parte del camino crítico de estas tareas, especialmente porque nuestro retraso podría afectar el proyecto en toda su integridad, transformándonos en un verdadero cuello de botella para alcanzar los logros programados por parte del proyecto. Una de las formas de lograr mayor efectividad de nuestra empresa es delegar. La delegación no es una tarea fácil, porque al hacerlo estamos depositando nuestra confianza en los colaboradores más cercanos y para lograr una efectividad en ellos, debemos traspasar nuestras competencias a través de coaching o capacitación para lograr las destrezas y la productividad necesaria que ellos requieren en favor de nuestra organización.

Para lograr delegar debemos estar seguro de lo que hacemos, asentando los niveles de confianzas necesarios en nuestro equipo de trabajo que poseemos. Para lograr un buen equipo de trabajo acorde a los intereses corporativos al menos debemos poner atención en lo que nuestros colaboradores necesitan, para interpretar sus necesidades, y la única forma de lograrlo es saber escuchar, saber observar e identificar los intereses explícitos y aquellos que jamás nos dirán, pero con sus acciones sabremos de sus intereses y necesidades tácitas.

El reconocer sus necesidades estamos muy cercanos para llegar a la esencia de los factores que movilizan las acciones de nuestros colaboradores o compañeros de trabajo, de aquellos elementos que motivan a la acción. Si sabemos comunicar nuestro sueño y a su vez comprometer podremos lograr las metas que nos proponemos y de esta forma iniciar una gestión de cambio en nuestra organización.

APRENDIZAJE IQUIQUEÑO POST CATASTROFE

El terremoto y maremoto ocurrido el 27 de febrero en las zonas central y sur, debe dejarnos a los iquiqueños una enseñanza que nos podría ser útil para nuestra sobrevivencia individual y comunal. Debemos reconocer que la Oficina Regional de Emergencia nos ha educado constantemente para prevenirnos frente a un terremoto y tsunami. Al menos tenemos identificadas las zonas de inundación y de seguridad, y muchos de nosotros en varias oportunidades, hemos participados en ejercicios de evacuación para alcanzar las zonas de seguridad en caso de un posible tsunami.
No obstante, todos los esfuerzos realizados, existen factores que podrían afectarnos en resolver las dificultades post terremoto y después de un tsunami, especialmente para enfrentar las necesidades de salud, abrigo y alimentación, que sin duda se nos presentarán y necesitaremos una rápida capacidad de respuesta para nuestra sobrevivencia. Entre los factores aludidos, se tienen:
La actual localización de oficinas de Intendencia, Gobernación y OREMI, en el borde costero, dificultaría la toma de decisiones de autoridades civiles en caso de tsunami, lo que se conjuga con la ubicación de las dependencias de la Municipalidad en una zona inminente de inundación.
Los centros de aprovisionamiento de alimentos más relevantes, como supermercados y ZOFRI, están ubicados en la zona de inundación, con excepción de tres locales que podrían no ser afectados.
La inexistencia de un sistema de alerta temprana que nos permita advertir de una situación de tsunami y que tenga la cobertura para toda la comuna, que funcione con energía autónoma en caso de suspensión de energía eléctrica.
La clínica privada más importante frente a nuestra Intendencia y a escasos metros del borde costero.
Los antecedentes antes enunciados, debe invitarnos a esforzarnos por mantener un plan preventivo organizado, a nivel de autoridad regional, provincial, comunal, fuerzas armadas y de orden, para abordar las necesidades de post desastre, el que podría contemplar:
Trabajo de simulación para enfrentar las urgencias de post desastre, para lograr una mejor coordinación entre las autoridades civiles y militares con la comunidad en general.
Elaborar diversos planes, de acuerdo a diversos escenarios posibles, estableciéndose lugares alternativos de albergues, centros de abastecimiento de alimentos y agua potable.
Posibles efectos en puertos y aeropuerto, y situaciones a resolver con medidas de emergencia.
Coordinación de esfuerzos logísticos para despejar vías terrestres obstruidas, tanto las que intercomunica con el borde costero como con Alto Hospicio.
Lugares posibles de habilitación de urgencia para atención de primeros auxilios.

Si existiera en nosotros un mayor conocimiento, a cierto nivel de detalles, nos serviría para preparar a la ciudadanía para actuar después de la catástrofe. Sin perjuicio de que cada familia debe procurar el mantenimiento permanente de los enseres de primera necesidad para un posible evento de estas características.

DEFICIT FISCAL

En los últimos días ha habido una gran discusión acerca del déficit fiscal del 2009, el gasto público realizado por la última Administración excedió a los ingresos por concepto de tributos y excedentes de empresas públicas y del Estado.
La Dirección de Presupuesto ha indicado que este déficit alcanzó la magnitud del 4,5% del Producto Interno Bruto (valor de la producción de bienes y servicios en el territorio del país), es decir 7.224 millones de dólares. Este déficit se genera por que el Gobierno gastó un 17,9 % más durante el 2009. Y esto obedece a una sola razón, contrarrestar la caída de la actividad económica producida por la crisis internacional. En otras palabras, el ahorro fiscal obtenido en años anteriores de bonanza, parte de él se tuvo que destinar a gasto público para evitar mayores consecuencias no deseadas de la crisis económica tales como: mayor desempleo, cierre de empresas, etc.
Esta magnitud del déficit no significa una insolvencia económica que afecte el país para los próximos años, dado que no involucró un endeudamiento desmedido sino que más bien fue financiado con recursos fiscales acumulados en años anteriores y con la colocación de bonos por parte del Fisco en el mercado local. Especialmente si se considera que el Fisco de Chile mantiene un ahorro actual de 16.359 millones de dólares, con una distribución en: Fondo de Reservas de Pensiones, Fondo de Estabilización Económica y Social, y en los Activos del Tesoro Público y por otra parte, se debe considerar que la deuda pública alcanza solo el 5,9 % del PIB.
No obstante lo anterior, este déficit afectará la gestión de las nuevas autoridades gubernamentales entrantes, en el sentido que no se podría continuar con el ritmo o la aceleración del gasto que se dio el 2009 por sobre el crecimiento del producto del país, porque de hacerlo si traería consecuencias para la estabilidad macroeconómica del país tales como mayor inflación, con los costos asociados para el sector privado de una mayor tasa de instancia monetaria. Por ello, las nuevas autoridades deberán velar por el equilibrio económico del país.
En otras palabras, el gasto fiscal del presente año deberá ser más austero, según el presupuesto del 2010, se tiene considerado un gasto de un orden de crecimiento real del 4,3% con respecto al 2009. Y para su financiamiento además de la tributación a recaudar, deberá considerar el financiamiento con emisión de bonos o ventas de activos (mantenidos como ahorros) por parte del Tesoro.
Se deduce que las nuevas autoridades tendrán que hacer todos los esfuerzos necesarios para lograr la máxima eficiencia en términos de asignación de recursos del gasto público, dado que deberán actuar con austeridad, pero a su vez les es imperativo satisfacer las promesas entregadas en la campaña presidencial y además de hacer todos los esfuerzos necesarios de enfrentar la catástrofe derivada del terremoto, el que significará un gran gasto fiscal para reconstruir lo dañado, debiéndose resguardar el equilibrio macroeconómico.

GABINETE MINISTERIAL Y REGIONAL

Durante la semana pasada hemos tomado conocimiento de la conformación del Gabinete Ministerial; la mayoría de los comentarios abordados por los diversos sectores políticos y medios de comunicación fueron hechos a partir de las características individuales de cada uno de los futuros ministros, en términos académicos, experiencia ejecutiva y empresarial. No obstante, no se observó un análisis de la perspectiva de la potencialidad del equipo humano seleccionado por el Presidente Electo y tampoco se ve un análisis complementario del liderazgo a través del cual van gestionar sus propósitos, políticas y planes de acción.

En primer lugar, se conoce el Programa de Gobierno que deberán llevar a cabo, es decir existe una Visión de País que el electorado eligió, personificada en la imagen de Sebastián Piñera, en gran medida, y en sus colaboradores en el desarrollo de este nuevo Programa.

En segundo lugar, las bases fundamentales del Programa fueron ampliamente comunicadas en los diversos debates y discursos en que participaron, durante la campaña electoral presidencial, tanto por el Presidente Electo como sus colaboradores más cercanos. Este mensaje fue acogido por gran parte del electorado, el cual fue elegido por éste.

En tercer lugar, las personas seleccionadas han prometido dejar sus actividades individuales asociadas con el sector privado para no tener conflictos de intereses asociadas a su gestión ministerial, lo que demuestra un compromiso individual por el desarrollo y concreción de la nueva visión de país.

Estos tres elementos son claves para la gestión del equipo ministerial porque están fundamentando las bases del liderazgo que ejercerá el Presidente Electo en su gestión: i) La formulación de una Visión Futura de País, ii) lograr comunicarla, y finalmente iii) elevar los compromisos para el logro de esta Visión.

Lo anterior, será complementado con las experiencias, las capacidades intelectuales y de interrelación en las tareas que deberá desarrollar cada ministro en sus respectivas carteras, debiendo satisfacer a los diversos grupos de interés de la sociedad que se relacionan con cada ministerio, a la luz de los objetivos propuestos en el programa de gobierno y las urgencias que podrían ocurrir.

La sumatoria de los resultados esperados formulados en el programa de gobierno, de cada uno de los ministerios, serán los indicadores claves para medir la gestión ministerial de cada uno de ellos. Desde esta perspectiva, se podrá medir la efectividad del equipo ministerial.

En lo que respecta a lo regional, el Presidente Electo, firmó doce compromisos durante la segunda vuelta electoral. Esta carta de navegación servirá para medir la efectividad de los futuros directivos regionales de los diversos servicios públicos.

Cualquier comentario acerca de la conformación de las futuras autoridades nacionales o regionales, son solo juicios prematuros, dado que las medidas de sus capacidades de gestión serán los logros de los compromisos asumidos por la Autoridad Presidencial electa.

Desafíos del Nuevo Intendente de Tarapacá

El triunfo de la Coalición por el Cambio a través de la candidatura de Sebastián Piñera y la nueva designación de la autoridad regional de nuestra Región de Tarapacá trae consigo una serie de desafíos cuyas expectativas son parte de la Comunidad Regional, las que se pueden dividir en tres aspectos, tales como: sociales, productivas y de gestión:

• Sociales: se refiere a las tareas que no logró resolver la Concertación, especialmente todo lo relacionado con la insuficiencia de la capacidad de prestación de servicios de salud, deficiencia en el sistema educacional regional, alto nivel delictual y drogadicción.

• Productivos: la deficiencia del encadenamiento regional asociado al sector minero, lo que está muy distanciado de lograr un clúster de calidad y competitividad mundial. La insuficiencia de infraestructura vial para interconectar el puerto con Zona Franca, la carencia de la infraestructura vial internacional en el tramo Huara - Colchane y la baja calificación de la mano de obra existente en la región lo que ha sido ampliamente reclamada por diversos sectores productivos, especialmente por la minería y también por algunos sectores de servicios.

• De gestión: en términos de alta dirección regional es fundamental evaluar si el delineamiento de lo que se ha gestionado como diseño de la Estrategia Regional es compatible con la Visión de Gobierno del programa del Presidente electo Sebastián Piñera. Lo ideal sería que la gestión del Ejecutivo Regional se inicie con un delineamiento estratégico claro y concreto como carta de navegación y evitar lo que ocurrió en los últimos cuatro años en el Gobierno de la Concertación el que no logró concebir un Plan Estratégico, especialmente cuando se separó de la Región de Tarapacá las provincias Arica y Parinacota.

En cuanto al equipo de gestión se deberá enfrentar el proceso de reclutamiento y selección de las autoridades de primera y segunda línea de mando, los que deberían estar asociados a las competencias de las personas seleccionadas y evitar caer en la tentación del cuoteo de partidos de la Coalición por el Cambio. Situación que afectó enormemente la eficiencia y efectividad del equipo regional del último gobierno, caracterizado por una alta rotación de autoridades, decepcionando a la opinión pública regional. Para que esta situación

no se repita se deberá ser muy riguroso en la selección de las autoridades dado que la mínima rotación de autoridades traerá consigo la decepción de la comunidad regional.

A su vez, se deberá implementar una cultura de trabajo de alto compromiso, motivación y, especialmente, el tener una conciencia de servicio público de servir más que de ser servidos por el simple hecho de ser autoridades. Más aún, los cargos de confianza política tendrán que demostrar una mayor productividad que los funcionarios de carrera para lograr la legitimidad desde el punto de vista del liderazgo de sus colaboradores en el contexto de las unidades de servicios que dirigirán. En otras palabras, como señaló el Presidente electo en forma figurativa un gobierno "con mucho músculo y muy poca grasa".

Negocios Globales

Para todas las empresas existentes, independientemente de su grado de internacionalización, están expuestas a la competencia de diversos competidores que pueden provenir de diversos sectores productivo o de servicios e incluso de distintos puntos geográficos del mundo.

En otras palabras no estamos solos, por muy pequeña que sea nuestra empresa o al mercado que atendemos no estamos exentos de los competidores globales. Así encontramos en los años ochenta las diversas tiendas de video club de barrios se vieron sucumbidas por blockbuster, las pequeñas tiendas de hamburguesas fueron desplazadas por Mc Donald, los cines de ciudad por Cinemark, los almacenes de barrio que han desaparecido frente a la presencia de Carrefour o Wall-mart y otras empresas semejantes.

Frente a este desafío debemos evaluar si estamos insertos en un sector altamente globalizable. Para analizarlo debemos evaluar los motores que tienden a definir si nuestra empresa está en un sector de riesgo desde el punto de vista de los procesos de globalización económica.

Motor de mercado: ¿Nuestro consumidores o clientes pertenecen a un mercado homogéneo que pueden ser atendidos por pocas empresas con cobertura comercial planetaria?

Motor de Gobierno: ¿Los gobiernos inciden en la capacidad competitiva de nuestros competidores mediante la aplicación de subidios, aranceles o paraaranceles?.

Motor de costos: ¿Las características del producto o servicio que ofrecemos a nuestros clientes pueden ser ofrecidos por plantas productivas en los cuales se puede obtener fácilmente economías de escala?

Motores competitivos: ¿Nuestra empresa enfrenta competidores de diversa zonas geográficas o de otros sectores productivos?

Si nuestra respuesta fueran positivas a estas consultas, podemos afirmar que estamos en un sector global y que los competidores pueden ingresar en cualquier momento al mercado afectando al tamaño de mercado que atendemos, disminuyendo nuestra demanda.

Rol de Estado de Chile en la crisis económica actual

Rol de Estado de Chile en la crisis económica actual

Muchas personas se extrañarán que el Estado de Chile ha poseído un rol muy distinto en esta crisis comparado con lo que ha hecho el gobierno de los EE.UU., este último ha generado una serie de auxilios económicos a diversas empresas de distintos sectores industriales para evitar su quiebras económicas, entre ellas se puede mencionar Citi Group, General Motors, etc.


En cambio, el Gobierno de Chile ha elaborado medidas asociadas, orientadas a las familias principalmente para disminuir el efecto de la crisis y no ha habido ayuda económica a empresas con amenazas de quiebra, ¿por qué? La respuesta es que la economía nacional se ha visto afectada por desequilibrios externos, la cual ha afectado el empleo, crecimiento y la balanza comercial. Y no se han presentado situaciones de crisis internas por carencia de regulación, al contrario nuestro modelo ha sido de alguna forma considerado para implementar parte de él en otros países.


EE.UU. se ha visto en la obligación de intervenir a través del tesoro adquiriendo acciones de las empresas afectadas, porque el origen de la crisis se debe como factor causal a la inexistencia de una regulación en el financiamiento de hipotecas en las financieras de este país.


Es increíble que las mayorías de las crisis internacionales hayan surgido por una regulación inadecuada, en este contexto Chile ha ido perfeccionando el funcionamiento de su mercado de capitales a través del tiempo. El hecho que se hayan corregidos las imperfecciones después de la crisis de la deuda externa en los años ochentas, en la que se transparentó la relación de deudas que tenían las empresas entre sí de un mismo grupo económico, permitió un gran avance.


Esta misma situación de interrelaciones de empresas y grupos económicos familiares fue el que profundizó la crisis económica de Corea y Japón en el caso de la crisis de Asia. Esto no nos debe dejar en un sentimiento de autocomplacencia, por el contrario debemos seguir buscando y perseverando en el perfeccionamiento de nuestra economía no sólo en el ámbito financiero sino que también en otros sectores productivos y de servicios.


Las autoridades relacionadas con la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financiera, Seguros y Valores, SERNAC y otras deben continuar perseverando en la regulación que permita proteger a las actividades económicas asociadas tanto a los sectores monetarios como reales.

Aún queda mucho por hacer, dado que cuando existe una debilidad en nuestra institucionalidad, existe la tentación de ejecutivos de aprovechar estos vacíos legales para explotar oportunidades de negocios para enriquecerse, escapando a principios éticos y profesionales. Es lamentable que cuando la sociedad se entera de estos acontecimientos, se tiende a perder la confianza de nuestras instituciones como ha sido el caso de Inverlink, MOP GATE, y recientemente el de cartelización de las cadenas de farmacias.