28 de octubre de 2015

Desafíos Universitarios


Las instituciones de educación superior desde la Reforma Educacional de 1981 han participado entre instituciones tradicionales  públicas como privadas que son parte del Comité de Rectores de Chile (CRUCH). Adicionalmente,  las creadas posteriormente en el contexto de esta  reforma conocidas simplemente como privadas. Todas las universidades  en su historia en primera instancia desarrollaron una gestión de cobertura de educación de acuerdo a la demanda  de servicios de formación académica por parte de los estudiantes, para posteriormente avanzar en su gestión con calidad de los procesos educativos de las instituciones.

Desde hace 11 años, Chile inició un proceso experimental de acreditación de las Instituciones de Educación Superior, sin estándares explícitos transversales, sino que más bien desde la percepción de pares evaluadores e informes de autoevaluación.

En este proceso histórico que han participado las universidades del CRUCH, ha existido una distribución del ranking de los resultados de acreditación, en este sentido existen universidades que poseen distintos años de acreditación de entre 3 y 7 años, que se correlaciona con los aportes fiscales directos que reciben como transferencia directa del Gobierno, por medio del Ministerio de Educación. La evidencia muestra  que las universidades que hoy están acreditadas por 7 años, reciben en forma directa un rango de 29.000 y 39.000 millones anuales. Las entidades que poseen una acreditación de 6 años sus aportes fiscales directos fluctúan entre 9.000 y 14.000 millones, las de 5 años su  aporte es entre 1.800 a 13.000 millones, aproximadamente. Y las de cuatro años entre 1.600 y 4.000 millones, finalmente las acreditadas por tres años perciben entre 2.400  y 3.800 millones.

Otro factor adicional, es la relación de la diferencia de aranceles que cobran y los aranceles referenciales fijados por el Ministerio de Educación, existiendo instituciones con una brecha que en promedio superan el 20%, y otras que poseen 0% de brecha, acercándose a una política de educación pública de acuerdo a las orientaciones que el Ministerio ha dado.

La reforma actual tiene como protagonista la gratuidad, donde  los aranceles serán fijados por promedio ponderado  de los referenciales de las instituciones con igual años de acreditación,  un gran desafío para las universidades que poseen un aporte fiscal reducido para aumentar significativamente su calidad, las que deben innovar los procesos educativos y una alta productividad académica que les permita alcanzar mayores recursos.

Héctor Varas M.



6 de julio de 2014

Síntesis de Modelo de Gestión de Recurso Humano



Para lograr una buena gestión empresarial, a través del logro de los objetivos corporativos y de negocios planteados, es necesario implementar un modelo de gestión de recursos humanos que nos permita alcanzar la efectividad organizacional que es exigida y valorada por los grupos de interés más relevantes de la empresa como sus clientes, propietarios y empleados.  Esta efectividad es producto de una gestión que se inicia con la formulación de los objetivos estratégicos propuesta por la dirección de la empresa, reconociendo la historia de la compañía, su cultura,  la situación contextual existente en su entorno y su situación económica financiera.

El modelo contempla un sistema que se encuentra inserto en otro más amplio que es el mercado laboral, en el cual se demanda y ofrece el servicio laboral de las personas. Por ello se reconoce que en situaciones de crecimiento económico y bajo desempleo es dificultoso conseguir recursos humanos, ocurriendo lo contrario en caso de desempleo. Se asume que en el entorno empresarial existe una cultura local y nacional que, de alguna forma, condiciona la cultura corporativa de la empresa. En otras palabras, las creencias, los valores y ritos del entorno están de alguna forma presentes en nuestra cultura empresarial.
El modelo asume que toda organización presenta tres tipos de organizaciones. A saber, la formal que se relaciona con la estructura organizacional, sus puestos de trabajo y las comunicaciones que se dan en la interrelación de estos roles; la informal que considera la interacción entre las personas debido a las afinidades por sus intereses, creencias, pertenencias a diversas ideologías, religión, clubes sociales, etc. que crea los lazos sociales paralelos a los formales que se introducen en la organización empresarial; y aquella donde la sumatoria de ambas organizaciones da lugar a la organización real, organización que debe reconocer el modelo para lograr la efectividad empresarial deseada.


Por otra parte, están las normativas legales asociadas a la contratación de las personas que regulan a nuestro modelo de gestión de recurso humano, especialmente en lo que se refiere a las negociaciones con los sindicatos, lo que se relaciona con su organización sindical y lo que regula la relación con los dirigentes sindicales.

El modelo considera la historia organizacional de la empresa, en el sentido que ésta puede afectar la gestión del recurso humano por los impactos que podrían haber tenido los acontecimientos en el clima organizacional, tanto de los hitos exitosos como de aquellos que hayan impactado en forma negativa en éste, tales como logros de innovación, records de producción; accidentes laborales y despidos masivos, entre otros.

A su vez, la situación financiera de la compañía tiende a afectar la gestión de las personas, dado que en condiciones de situación financiera crítica con insolvencia e iliquidez financiera, restringen la entrega de los incentivos necesarios para lograr una gestión adecuada. 

Desde el punto de vista de la estructura organizacional adoptada y la forma de gestión que se implemente se incidirá en los resultados, especialmente en las atribuciones delegadas para la toma de decisiones y las recompensas que permiten el modelo adoptado. Es clave lograr que se asuman los compromisos por las jefaturas y sus colaboradores, y que los esfuerzos que se realicen estén orientados  a las metas y objetivos propuestos, los esfuerzos de gestión y coordinación son fundamentales para lograr el éxito de la gestión

 El modelo reconoce las competencias laborales del recurso humano que son fundamentales para lograr un buen desempeño, especialmente las competencias específicas y básicas para la empresa. Se debe tener presente que la empresa en términos de competitividad es la sumatoria de las competencias de su personal y la sinergia que se genera en ella.  

Finalmente, el modelo considera la efectividad organizacional que se relaciona con los logros de los objetivos planteados por la alta dirección que debe satisfacer las exigencias de sus grupos de interés más inmediatos como son los accionistas, clientes y empleados de la empresa.

10 de noviembre de 2012

Ley de Lavado de Activos

Ley de Lavado de Activos

Actualmente las empresas deben tener el resguardo de tomar las precauciones necesarias por la Ley N° 20.393 que las conduce a mantener la gestión de un Modelo de Prevención de Delitos (MDP) focalizado a los siguientes aspectos:
  • Política de Prevención de Delitos
  • Modelo de Prevención de Delitos
Esta Ley regula la responsablidad de las Personas Jurídicas asociadas al lavado de activos, financiamiento del terrorismo y delitos de cohecho. Esta responsabilidad surge cuando son cometidos por gerentes, propietarios en el caso de lavado y no se cumplan los deberes relacionados con la supervisón respectiva. Por este motivo es relevante que las empresas creen un Modelo de Prevención de Delitos para salvaguardar la responsabilidad de estas antes de que se haya cometido un delito asociado a lavado o cohecho.

Es fundamental al menos designar un responsable de Prevención de Delitos quien debe comunicar y difundir el MDP y además debe ser actualizado una vez al año. Lo relevante es que el MDP debe mitigar las responsabilidades de la persona jurídica de estos delitos y desde este punto de vista debe ser imperativo su aplicación al recurso humano que trabaja en la empresa, mediante regamento interno, contrato de trabajo y establecer los mecanismo de denuncia necesarios para que la organización pueda actuar en concordancia a lo establecido por la Ley. A su vez también a lo que implica para proveedores o contratistas de la empresa, deben estar en conocimiento de estso posibles delitos a través de sus respectivos contratos.

Referencias Complementarias
http://www.gorebiobio.cl/Documentos/Institucional/Resumen_y_Ley_20393.pdf

19 de abril de 2012

Empleo de Región de Tarapacá


Empleo de Región de Tarapacá

A diciembre del año 2009 la nueva Región de Tarapacá poseía una fuerza laboral de 143,2 miles de personas, de la cual 135,7 miles se mantenía ocupada, teniéndose un nivel de desempleo de 7,6 miles de personas, registrándose una tasa de desocupación del 5,3%.

A continuación se entregan los valores oficiales entregados por INE sin descontar los periodos 2006 y 2007 las cifras correspondientes a la Region XV de Arica y Parinacota .

De acuerdo al gráfico, el sector Serv. Comunales, sociales y personales es el que presenta la mayor capacidad de absorción de la fuerza laboral con un 33%; luego, el sector de comercio con un 32,7% y,  posteriormente están las Industrias Manufactureras con 13,8%, Construcción con 11.1%, y Transporte y Comunicaciones con un 13,3%.

Empleos generados por sectores productivos

A continuación se hace referencia a la distribución de la fuerza laboral empleada por sectores de rama de actividad en miles de personas. Durante el año 1998 al 2009, el sector que ha liderado la mayor ocupación en mano de obra ha sido el de servicios comunales y sociales; luego, el sector comercio, transporte y comunicaciones, industria, agricultura, caza y pesca; y, el sector minas y canteras se presenta como uno de los sectores que menos empleo absorbe.

La disminución de los ocupados, si se comparan las cifras de los años 2007, 2008 y 2009 es producto de la contabilización del empleo en términos separados para la Región de Arica y Parinacota. Debido a esta división, la nueva Región de Tarapacá tendría una modificación en cuanto a la estructura de absorción de empleo, por el hecho que el sector comercio empezaría a liderar como el que más empleo generaría, seguido por el de servicios comunales y sociales, transporte y comunicaciones, e industrias.

INACER de Tarapacá


De acuerdo al INACER, durante los años 1990 a 1997 la Región de Tarapacá creció con una tasa promedio anual de 6,9 %. En cambio, si se compara con los años 1997 al 2008, esta tasa de crecimiento fue menor teniendo un promedio de 4,8%. Para el trimestre abril-junio de 2011, el Indicador de Actividad Económica Regional (INACER) de Tarapacá registró un crecimiento de 2,9% respecto a igual trimestre del año anterior.

El sector que presentó la mayor incidencia durante el periodo fue Comercio, Restaurantes y Hoteles explicado fundamentalmente por el aumento de las ventas del comercio minorista y de Zona Franca, pese al decrecimiento del comercio al por mayor

Producto Interno Bruto Regional de Tarapacá


Producto Interno Bruto Regional de Tarapacá

En relación a la información oficial del PIB Regional, sólo existen referencias de  la ex Región de Tarapacá (incluye las provincias de Arica y Parinacota). Históricamente en este territorio, la economía de la Región de Tarapacá ha tenido un marcado sesgo hacia el sector minero. Durante el siglo XIX, destacaron en el PIB de la región la explotación de la plata, guaneras y salitreras; después de la declinación del auge salitrero y a mediados del siglo XX, lideró el sector pesquero. Posteriormente, desde 1975 con la  introducción de la Zona Franca, se generó un fuerte impacto sobre los sectores Comercio y Servicios lográndose diversificar en parte las actividades económicas de la región.

Después del año 1994 el sector minero logró recuperar su participación de antaño en el PIB Regional, a través de la inversión extranjera en la minería metálica.

Entre los años 1990 y 1998 el PIB de la I Región alcanzó un crecimiento promedio anual de 7,1%, mientras que el promedio nacional fue de 7,3%, lo que la constituyó en la zona del país de mayor nivel expansivo después de las regiones II y III. Dicho crecimiento le ha permitido mantener su participación sobre el PIB nacional en torno al 2,9%. Para el año 2009 la región presentó un PIB total de: MM$ 2.234.700.
La distribución sectorial del PIB regional se presenta de la siguiente forma de distribución , donde la del año 2009 aún no se encuentra distribuida por sector económico


Exportaciones en la Región de Tarapacá

Las exportaciones en la Región de Tarapacá han experimentado crecimiento, pero a su vez han tenido un cambio en su estructura durante los últimos 20 años.   Actualmente, la participación de los minerales del cobre es de un 83,16% y desde el año 2004 han superado el 80% en participación. En 1992, el sector pesquero participaba en un 56,57%, la plata en 8,65%, el mercurio, óxidos y yoduros en un 4,60% y los cátodos de cobre sólo en un 2,13%.

En el transcurso de la primera mitad de los años noventa las exportaciones de cátodos de cobre comienzan a tener una participación significativa, especialmente en los años 1994 y 1995, alcanzando un 50% en 1996. Por otro lado, va disminuyendo la participación de harina de pescado a un rango menor del 30%. Además, desde 1999 los minerales finos comienzan a obtener una importancia similar a los cátodos de cobre, donde sumando ambos superan el 70% del total exportado en la presente década. Es así como la harina de pescado se reduce a una participación a fines del 2009 a tasas inferiores del 5%, aproximadamente.

Las inversiones de la gran minería causaron el crecimiento de las exportaciones de la Región de Tarapacá desde el año 1998 al 2008 en un 768,4%. Situación que no habría sido posible sin la existencia de las empresas mineras Compañía Minera Cerro Colorado, Compañía Minera Quebrada Blanca y Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi SCM.


Movimiento de ZOFRI en Tarapacá


Actividad de la Zona Franca de Iquique

A continuación se presenta una referencia de las operaciones de Zona Franca de Iquique durante el 2010, de acuerdo a fuentes de información de su administradora ZOFRI S.A.

La actividad de Zona Franca de Iquique se relaciona con el arriendo de espacios físicos para el almacenaje y posterior comercialización de los productos a nivel nacional e internacional, bajo una modalidad de exención aduanera de pago de impuestos. Este proceso permite definir que existen clientes en las zonas que demandan productos de ZOFRI tales como Bolivia, Paraguay y Perú, que son mercados que concentran el 91%  de los envíos fuera del país y un 38% de las ventas totales del sistema . Las ventas totales alcanzaron los MMUS$3.485 (Valores CIF) en el año 2010, cifra considerada la más alta en los últimos años.



Los principales rubros de ventas de la Zona Franca para el año 2010 estuvieron compuestos por: automóviles, combustible y lubricantes, aparatos de electrónica, maquinaria y equipo, prendas de vestir y menaje.

En relación a las ventas al extranjero es importante señalar que se concentran como mercado principal los países de Bolivia con un 46%, seguido de Paraguay con un 24% y Perú con un 21%.

Las compras de Zofri alcanzaron un monto total de MMUS$ 3.935,7 (valor CIF) en el año 2010 , siendo uno de los años con mayor movimiento de acuerdo a estadísticas del sistema. La composición de las compras por bloque económico se concentra en Asia, América Latina y Estados Unidos, como los principales mercados de abastecimiento. Siendo Asia el bloque que más aporta en las compras al sistema con un 61% alcanzando un total de MMUS$2.379,5. Se destaca China como principal mercado proveedor de bienes concentrando el 43% del volumen total de las compras.


Es importante señalar que las operaciones de Zofri se apoyan en diversos servicios y mejoramiento de infraestructuras necesarias para realizar las transacciones comerciales. Es por ello que Zofri S.A. realiza diversas inversiones  relacionadas con:
Habilitaciones y acceso a Recinto Amurallado
Sistemas de detección de incendios
Ampliación Mall
Mejoramiento Barrio industrial

Además, existen inversiones realizadas en los últimos años en la Comuna de Alto Hospicio para habilitar un parque vehicular y armado de camiones, de tal forma de obtener mayor espacio y descongestionar el flujo vehicular .






5 de diciembre de 2011

Proyecto de Investigación:

DETERMINACIÓN Y VALIDACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN EXPORTADOR EXITOSO DE EMPRESAS EXPORTADORAS DE MANUFACTURAS EN CHILE

Proyecto desarrollado por el académico que consiste en realizar un estudio que comprende una serie de hipótesis que se han obtenido de otras publicaciones científicas realizadas en varias universidades del mundo que pueden explicar el desempeño exportado exitoso de empresas exportadoras.

Entre sus objetivos se tienen:


Proponer un modelo gestión exportador exitoso que explique las relaciones entre las variables del entorno y las variables intraempresariales.
Establecer la influencia conjunta que tienen las variables controlables y las no controlables sobre el desempeño exportador de empresas manufactureras
Diseñar un modelo que explique las relaciones entre las variables buen desempeño exportador de empresas manufactureras.
Explorar las relaciones simultáneas entre estas variables y analizar la importancia relativa que tienen conjuntamente en la explicación del desempeño exportador de empresas manufactureras.
Confirmar mediante el estudio de la muestra las relaciones propuestas en el modelo teórico presentado. Analizar un modelo estructural confirmatorio que concatene las influencias estadísticas de unas variables sobre otras.
Se considerará como nivel de análisis al equipo directivo de estas empresas, prefiriendo la respuesta del CEO, su representante o alguien designado de manera directa por él que esté relacionado con la gestión de exportación de su empresa.
La unidad de análisis considerada es la relación empresa exportadora – desempeño exportador, considerando a la empresa como un todo. Estudiando a un nivel de mayor de detalle la representación de fuerzas internas y externas de la compañía, que se relacionan con la industria y características del mercado.
Para el análisis se sugiere estudiar las relaciones mediante sistemas de ecuaciones estructurales para identificar las relaciones existentes entre las variables, para confirmar las hipótesis y además para establecer modelos que expliquen las condiciones de éxito.
Héctor Varas M.
Máster en Comercio Internacional
Magister en Estudios Internacional

Instituciones patrocinantes:
www.unap.cl
www.inteunap.cl



6 de septiembre de 2011

Estrategia Regional de Desarrollo de Tarapacá

Como consultor, en prestación de servicio al PNUD, he tenido la oportunidad durante el pasado y a inicios del presente año de terminar el proceso de elaboración de la Estrategia Regional de Desarrollo de Tarapacá. Para ello, se consideró el proceso de diagnóstico realizado a través de múltiples talleres por los consultores anteriores, y luego correspondió entrar a la fase final.

En esta fase se complementó el diagnóstico de la situación de la región en sus aspectos más fundamentales en términos sociales, educativos, económicos, productivos. Además, se tuvo en consideración las estrategias anteriores elaboradas desde 1990 en adelante.

Se realizó un taller de metaplan con autoridades de la Región, y varios talleres con el Consejo regional de Desarrollo, en estos talleres fui apoyado por CEADE Consultores Ltda. de cuyos consultores estoy profundamente agradecido. El resultado de este trabajo ha permitido que se lograra  un consenso al interior del Consejo Regional acerca de lo que debería ser la Estrategia de Tarapacá, aprobándose por unanimidad según consta en acuerdo N° 22 de sesión ordinaria del Consejo Regional del 30 de mayo del presente año:

"22.-   Se acuerda por la unanimidad de los consejeros regionales presentes, aprobar el documento 
“ESTRATEGIA REGIONAL DE DESARROLLO. 2011 – 2020. REGION DE TARAPACA”, cuyo 
tenor consta de documento  Anexo al presente y que  forma una sola unidad para todos los 
efectos. 
Lo anterior, de conformidad con el mérito de los antecedentes acompañados al Of. Ord. Nº 
0345/2011, del 17 de Mayo de 2011, de la Sra. Intendenta Regional de Tarapacá. 
Se deja constancia que de los 14 consejeros regionales presentes, se registraron los siguientes 
votos, consignándose por la aprobación el voto de la Sra. Mándiza Barbaric, Sra. Myrtha 
Gandarillas G.,  Sra. María Viviana Quiroz, Srta. Victorina Lozano y Sra. Patricia Prieto; y de los 
Srs. Juan Pablo Mandaleris, Pedro Contreras, Mario Ignacio Cortés,  Juan Lima, Richard Godoy, 
Isidoro Saavedra, Rómulo Contreras, Julio Cámara y Sr. Juan Pablo Ortuño. "

El aporte de muchas autoridades y de consejeros regionales permitieron el término de este proceso.

La siguiente etapa consiste en que el Gobierno Regional deberá implementar un plan comunicacional para su difusión, en forma conjunta con el PNUD, cuyos mensajes deberán ser diseñados para diversos tipos de audiencias de la Región, para que pueda ser comprendida por los diversos sectores que componen la Comunidad Regional.

Si desean tomar conocimiento de la Estrategia Regional de Desarrollo, pueden acceder a:

 http://www.subdere.gov.cl/sites/default/files/documentos/articles-83806_archivo_fuente.pdf

Este documento está compuesto de por la Visión, Misión, Directrices Estratégicas,Objetivos, Políticas y Planes, más un comando de mando integral con sus respectivos indicadores.

Es necesario advertir, que el diagnóstico fue considerado como insumo, y no se publica porque no estaba comprendido por parte de la prestación del servicios del PNUD. Si alguien deseara mayores antecedentes, me puede enviar un mensaje electrónico a hvaras@ceade.cl

Solo me queda desear éxito en la gestión de este proceso que la Región inicia para los próximos diez años.

Héctor Varas M.